Ostehøvelens tid er forbi

Men de blir ikke borte av den grunn. Vi endrer kanskje ordlyden med jevne mellomrom, men behovet for omstilling er der like fullt.

Som et bevis på dette behovet fikk vi før sommeren vår første stortingsmelding om innovasjon i offentlig sektor.

«Regjeringens mål er en effektiv offentlig sektor som leverer gode tjenester til innbyggerne, har høy grad av tillit i befolkningen, og finner nye løsninger på samfunnsutfordringer i samarbeid med innbyggerne, næringslivet, forskningsmiljøer og sivilsamfunnet.»

Det høres jo bra ut! Men hvordan skal offentlig sektor fremdeles evne å levere disse gode tjenestene og finne nye løsninger samtidig som den håndterer den evinnelige omstillingen som presser seg frem?

Vel, en måte vi tror det kan være interessant å kikke på, er det som kalles Ny syntese (Bourgon 2011, 2017, 2019, 2020). Ny syntese er et resultat av et internasjonalt forskningssamarbeid ledet av den kanadiske forskeren og embedskvinnen Jocelyne Bourgon. Land som Canada, New Zealand, Australia, Nederland og Danmark jobber sammen om å utvikle offentlig sektor. Målet er å balansere de tradisjonelle oppgavene med stadig økende krav til omstilling. Utgangspunktet for rammeverket er at man må tenke helhetlig - og stort nok - hver gang man skal utvikle noe nytt. Samtidig må man opprettholde samfunnskontrakten man har med innbyggerne om å levere alle de tjenestene som får samfunnet til å fungere.

Reguleringenes og ostehøvlenes tid er forbi

Bourgons hovedpoeng er at vi ikke finner løsningen på samfunnsutfordringer som utenforskap, klimaendringer og flyktningkrise ved hjelp av lovgivning. Den tid er forbi. Ei heller vil det nytte å ta frem den berømmelige ostehøvelen og kreve “mer for mindre”. Kompleksiteten i de utfordringene vi står overfor gjør at vi er nødt til å forstå de store sammenhengene, og trekke på summen av samfunnets og innbyggernes ressurser. På den måten kan vi skape løsninger som er godt forankret, bærekraftige og robuste.

1,5 gradersmålet er en hindring

Bourgon er opptatt av at man må definere hva det er man prøver å oppnå. Målene vi setter oss må balanse et stort nok perspektiv med muligheten til å oppnå konkrete resultater. En utfordring da, er at vi mennesker av natur er lineære tenkere. Det er vrient for oss å se sammenhenger i, og mellom forskjellige systemer. Vi ser først og fremst det som er her og nå. Bourgon gir et eksempel:

1,5 gradersmålet til FNs klimapanel har ikke gitt målbare resultater så langt. 1,5 grader er et mål som er vanskelig å forholde seg til når det kommer til skala, omfang og tid. Det oppfordrer til kutt i CO2, uten å ha et helhetlig perspektiv på hva utfordringen egentlig består i. Dermed gir målet oss en falsk trygghet, mener Bourgon. Det hindrer oss faktisk fra å ta de nødvendige grepene, som handler om hvordan samfunnet er organisert, heller enn å hjelpe oss til å gjøre de riktige valgene. For å nå 1,5 gradersmålet, trenger vi rett og slett et helt nytt tankesett. Vi må ta tak i det som Bourgon omtaler som rotårsakene.

Finne riktige påvirkningspunkter

I 1997 publiserte forskeren og forfatteren Donella Meadows sin teori om Leverage points, eller påvirkningspunkter på norsk. Meadows er mest kjent for både å ha vært en drivende kraft bak datagrunnlaget til boken The Limits to Growth (1972), som hun var hovedforfatter av. Under et møte i North American Free Trade Agreement (NAFTA) på 90-tallet, oppdaget hun at et nytt system fikk bygge seg opp, uten av man hadde etablert mekanismer for å styre det. Det ble starten på tankegodset om de 12 punktene man må forstå for å være sikker på at et systemet utvikler seg i riktig retning. Hennes konklusjon, akkurat som i Ny syntese, er at de største mulighetene for endring ligger i vårt tankesett. Dette står i kontrast til den politikk vi er omgitt av hver dag, der endringer først og fremst omtales som prosent og tall.

Samfunnet er perfekt rigget for resultatene vi ser

Den amerikanske professoren og forfatteren W. Edwards Deming skrev i sin bok The New Economics for Industry, Government, Education (1993) at “ethvert system er perfekt designet for å oppnå de resultatene det gir”. Bourgon og Meadows tenker i de samme banene; samfunnet er designet for å gi oss akkurat de resultatene vi er vitne til i dag. Ønsker vi å oppnå noe annet, må systemene som utgjør samfunnet utformes annerledes. Bourgon mener videre at det er offentlige myndigheter og regjeringer som er best egnet til å skape grunnlaget for disse omfattende, kollektive endringene.

Ny syntese-rammeverket tar opp i seg den mer moderne, samskapende og samproduserende offentlige sektoren, som finner løsningerne sammen med innbyggene.

Gamle og nye tankesett i skjønn forening?

La oss ta en kikk på selve modellen som Bourgon & Co har laget. Rammeverket ivaretar de tradisjonelle offentlige oppgavene, som den grunnleggende samfunnskontrakten mellom offentlig sektor og innbyggerne. Offentlig sektor skal levere effektive tjenester som gjenytelse for skatt og avgifter. I tillegg tar Ny syntese-rammeverket opp i seg den mer moderne, samskapende og samproduserende offentlige sektoren, som finner løsningerne sammen med innbyggene.

Ny syntese-rammeverket består av fire områder: Compliance (orden og kontroll), Performance (effektive tjenester til innbyggerne), Emergence (samskaping og samproduksjon av tjenester) og Resilience (bygge kapasitet og robusthet hos innbygger og samfunn til å takle omstilling).

De to første områdene, compliance og performance, representerer oppgaver alle offentlige ledere må håndtere. Parallelt må de samme lederne også beherske det rammeverket omtaler som emergence, altså samskaping og samproduksjon. Samskaping innebærer at offentlig sektor inviterer næringsliv, akademia, organisasjoner og innbyggere sammen for å finne løsninger på utfordringer i samfunnet. Ofte resulterer samskaping i at man også går sammen om å utvikle løsningene, og vi får samproduksjon.

Dette er en krevende oppgave for dem som leder offentlig sektor, men også for innbyggerne. Derfor må offentlig sektor også legge til rette for et samfunn hvor innbyggerne har kapasitet til å delta, forstår sin rolle og anerkjenner de endringene som hele samfunnet må igjennom i årene fremover. Det er med andre ord offentlig sektors ansvar å gjøre innbyggerne til robuste samfunnsborgere som takler de endringene som kommer.

Må offentlig sektor styre utviklingen?

Som nevnt, mener Bourgon at det offentlig sektor som er best egnet til å orkestrere slike radikale endringer. Men radikal omstilling og innovasjon kan skje på en annen måte. I Finland tester man ut et partnerskap mellom næringsliv, organisasjoner, akademia og forvaltning i en stiftelse kalt Smart & Clean Foundation. Målet er å etablere et lukket kretsløp for plast. Stiftelsen er samfinansiert mellom offentlig og privat sektor og består av består av seks byer, 14 bedrifter, fire universiteter og forskningsinstitusjoner, i tillegg til departementer og virkemiddelapparat.

Her er det stiftelsen som orkestrerer alle aktørene, ikke en offentlig myndighet. I en artikkel i Academy of Management Review (2006), løftet Charles Dhanarai, Kelley School of Business, og Arvind Parkhe, Temple University, frem viktigheten av en nøytral orkestrator. De tar opp problemstillingen med at en aktør som er vant til å være stor og dominant, fort kan ødelegge samskaping. Grepet de har gjort i Finland, med å opprette Smart & Clean som en nøytral orkestrator, mitigerer risikoen for dette.