Tjenestedesign er ingen hellig gral

Begeistringen for tjenestedesign har vært stor en stund nå. At et relativt nytt og definitivt spennende fagfelt, som går nye veier ved hjelp av nye metoder, også høster kritikk, er helt naturlig. Er tjenestedesign bare en hype? Nok et buzzord uten innhold?

På fjorårets NEON-konferanse var det et eget spor viet tjenestedesigns inntog i offentlig sektor. Dette er gode signaler, og vi i bransjen merker oss stor nysgjerrighet iblandet en sunn skepsis til å slippe designerne inn i forvaltningen. La oss passe på at den sunne skepsisen ikke blir til usunn motstand. Sammen kan nemlig byråkrater og tjenestedesignere få til store ting!

Hege Andresen ved Universitetet i Tromsø formulerte seg elegant i sitt abstract til NEON-konferansen 2020 hvor hun retorisk spurte: “Den nye gullstandarden heter Tjenestedesign og løftes opp som svaret på alle «vondter» offentlig sektor lider av. Hvorfor er det slik, og hva er egentlig det forløsende med denne nye metodikken? Er det ny medisin, eller rett og slett gammelt tankesett og metodikk fylt på nye flasker?”

Hva er egentlig tjenestedesign?

Et premiss for å kunne svare på Andersens spørsmål, er å være enige om hva vi faktisk snakker om. Hva tjenestedesign faktisk er og gjør, kan nemlig være vanskelig å forstå. Vi tar gjerne for gitt at design gir oss noe som er taktilt, noe vi kan se og kjenne på, men design av tjenester er jo det stikk motsatte. Tjenester er gjerne usynlige, og de må oppleves.

For ikke å forsvinne ned i en dyp utforsking av våre hyllemetre med litteratur om tjenestedesign (det er fort gjort!), la oss se hva de mest folkelige og generaliserende kildene sier: På engelske Wikipedia kan man lese at tjenestedesign er å planlegge og organisere mennesker, infrastruktur, kommunikasjon og materielle komponenter med det mål for øye å forbedre samhandlingen mellom en tjenesteleverandør og dennes brukere. Store Norske Leksikon skriver enkelt og greit at “tjenestedesign fokuserer på brukernes behov. Designerne utvikler tjenester på samme måte som de utvikler produkter, og målet er å skape tjenester som er helhetlige, attraktive og forståelige.” Som tjenestedesignere strekker vi oss mot at de som bruker tjenestene, og de som leverer dem, skal være fornøyde. Så langt virker det jo ganske enkelt og greit.

Men som tjenestedesigner i offentlig sektor må du stå støtt, for virkeligheten er naturligvis mye mer kompleks: Tjenesten som utvikles skal fungere i et komplekst nett av politikk og forvaltning. Ansvaret for området som tjenesten er en del av, går gjerne på kryss og tvers av departementer, direktorater og andre etater. Ledere og ansatte sitter dypt nede i hver sin silo med sine egne forvaltningsoppgaver, og er i tillegg styrt av politiske vedtak.

Tjenestedesigneren skal altså balansere at offentlig ansatte har lite tid til samskaping og ofte mangler kultur for innovasjon, med de mangefasetterte behovene til brukerne - og se det hele i et svært sammensatt forvaltningsperspektiv. Brått er det hele ikke så enkelt lenger, men det er i slike komplekse situasjoner at tjenestedesign virkelig kommer til sin rett. Metoden er laget for å håndtere mange faktorer med ulike avhengigheter, og for å designe helhetlige løsninger som hensyntar mange behov.

Nordlandsforskning har på oppdrag fra NAV gjort en kunnskapsoppsummering av tjenestedesign i offentlig sektor. Denne viser at det relativt sjelden uttrykkes eksplisitt hverken hva en tjenestedesigner eller dennes oppdragsgiver må kunne. Nordlandsforskning peker på individuell egnethet hos tjenestedesigneren, teamforståelse, det vi si at både designere og ansatte har de formelle og relasjonelle ferdighetene som trengs for å gi seg i kast med samskapende prosesser, organisasjonsforståelse, altså hvordan organisasjoner fungerer og ledes, og til slutt politisk forståelse, det vil si skillet mellom politikk og forvaltning og den kompleksiteten enhver beslutning er en del av.

Fra tjenestedesign til forvaltningsdesign

Tjenestedesign blir stadig mer etterspurt i offentlig sektor. I Halogen har det ført til at vi har etablert en egen avdeling for det som vi kaller “Forvaltningsdesign”. Her jobber det 12 personer spesialisert på offentlig sektor med bakgrunn i design, antropologi og forvaltning. Etableringen av en satsing mot forvaltningsdesign henger både sammen med vårt behov for domenekunnskap og trangen til å bidra til en profesjonalisering av tjenestedesign i offentlig sektor.

For akkurat som Nordlandsforskning trekker frem: det finnes ikke en klar definisjon av hva tjenestedesign i offentlig sektor er, og det er et fag og en profesjon i konstant utvikling. Hvem som helst, fra hvilket miljø som helst, kan påberope seg tittelen “tjenestedesigner”. De vi kaller tjenestedesignere, har som oftest en femårig masterutdannelse fra universitet eller høgskole. I Norge kan du i dag ta alt fra enkeltkurs i tjenestedesign som en del av din utdanning, eller du kan spesialisere deg og til og med ta doktorgrad, slik flere av våre kolleger i Halogen har gjort.

Empati, visualisering og samskaping som kjernekompetanser

En av de viktigste tingene en tjenestedesigner bidrar med er å tolke dagens situasjon og stille presise diagnoser som ivaretar mange aktører og deres perspektiver. Et av de vanskeligste valgene er da å vite hvor man skal sette grensen for det man diagnostiserer. Hvor langt ut må man zoome for å vite at man ikke skaper en velfungerende tjeneste et sted, og samtidig gjør vondt verre et annet sted? Tjenestedesignere trenes derfor i dag i det vi kaller systemisk design, en disiplin med metoder for å forstå og håndtere kompleksitet.

For å lykkes med dette, må tjenestedesigneren lene seg på kunnskap og praksis fra mange hold: organisasjonspsykologi, antropologi, endringsledelse, forretningsutvikling, statsvitenskap, og domenespesifikk kunnskap, for å nevne noe. Måten designerne får til dette, er gjennom å sette brukeren i sentrum, og forene de ulike faglige tilnærmingene gjennom dette perspektivet. Tjenestedesign er med andre ord tverrfaglig i sin natur. Interaksjon med andre fag og kompetanser i domenet vi jobber med, er helt avgjørende.

Blant tjenestedesignerens kjernekompetanser, finner vi:

• Evnen til å fasilitere samskapende prosesser: En tjenestedesigner skaper aldri alene, men evner å samle og kombinere kunnskap og kreativitet fra flere hold.

• Evnen til å belyse en problemstilling fra flere hold: Gjennom å undersøke og dokumentere problemstillinger og behov fra ulike ståsteder og virkelighetsoppfatninger, kan designere fasilitere en samtale som favner om flere perspektiver i sin analyse og utvikling av løsning.

• Evnen til å visualisere: En designer må både kunne gi et bilde av dagens situasjon og en ønsket fremtid. Drømmer, bilder og visjoner for fremtiden er noe av de sterkeste verktøyene en designer har for å samle en gruppe rundt en designprosess.

• Evnen til å teste og prototype underveis: Designprosessen er åpen, i motsetning til for eksempel forskningsprosesser som utgår fra en klart definert problemstilling. For å finne beste vei til målet er det viktig å teste ulike hypoteser og stadig justere kursen. Dette sikrer rask fremdrift og reduserer risikoen at et prosjekt går for langt i feil retning.

• Evnen til å agere som endringsagenter: Ved å organisere utviklingsarbeidet i prosjekter som inkluderer de som skal være involvert, kan designprosessen være et endringsarbeid. Implementering er viktig og krever både de riktige personene i prosjektet, men avhenger gjerne også av støtte og forankring hos ledelsen

Regjeringens digitaliseringsstrategi krever felles retning

Et eksempel der alle disse kjernekompetansene er avgjørende, finner vi i regjeringens digitaliseringsstrategi, som blant annet tar utgangspunkt i syv livshendelser. Sammen med designkollega Comte Bureau og rådgivningsselskapet Rambøll, har vi fått det ærefulle oppdraget å jobbe med livshendelsen “Starte og drifte en frivillig organisasjon” sammen med Brønnøysundregistrene og frivilligheten. Prosjektet, som er en del av Stimulab-ordningen, er under oppstart så det er ikke mulig å si noe om resultat og effekter, ennå, men at tjenestedesign står sentralt i utviklingsarbeidet handler først og fremst om tre ting:

For det første er brukerinnsikt viktig. Frivilligheten selv må bli hørt, både den som eksisterer i dag og den som skal oppstå i fremtiden. Frivillighet er et mangslungent samlingsbegrep fra store profesjonelle til små dugnadsdrevne organisasjoner. Intervjuer som fanger bredden i frivilligheten blir helt essensielt for å kunne lage gode og effektive løsninger.

For det andre må fremtiden forstås og visualiseres. Det er utfordrende å samle hele bredden i frivilligheten, og ikke minst bredden i fremtidens frivillighet, rundt et, felles målbilde. Ved hjelp av fremtidsbilder er det mulig å enes om en retning for arbeidet. Et slikt fremtidsbilde sier noe om hvem som må inviteres inn i samskapende prosesser.

For det tredje må departementet, Brønnøysundregistrene og frivilligheten samles om en felles overordnet retning - en mission. En slik mission utarbeides ved hjelp av fremsynsarbeid. Strategien legger grunnen for en innovasjonsportefølje som involverer aktører fra smått til stort: Små, frivillige organisasjoner skal finne løsninger sammen med departement og Brønnøysundsregistrene. Gjennom å organisere arbeidet i en portefølje av utviklingsprosjekter, skal vi skape det nye grensesnittet mellom offentlig sektor og frivilligheten. Vi må skape rom for å eksperimentere, teste og forankre. På et tidspunkt må vi også trekke oss ut, og da blir det opp til departement og forvaltning å sørge for den videre implementeringen. Det er med andre ord snakk om et stort endringsarbeid.

Men hva blir det av effektene?

Tilbake til Hege Andersens spørsmål om tjenestedesign: Er det ny medisin, eller rett og slett gammelt tankesett og metodikk fylt på nye flasker? Andersens kollegaer Hilde Marie Pettersen, Kjell Arne Røvik og Kristin Woll påpeker at vi mangler empiriske studier og har et tynt kunnskapsgrunnlag knyttet til tjenestedesign i offentlig sektor. De mener at vi mangler innsikt om hvem tjenestedesignerne er, hva de kan, hva de de facto gjør når de designer tjenester, i hvilken grad designede tjenester blir implementert, og ikke minst om hva som blir de faktiske effekter av innsatsen?

Lakmustesten på om noe er en døgnflue eller et varig nytt fagfelt, er jo nettopp resultatene og effektene. Ja, vi utforsker, kartlegger og diagnostiserer, men hvor blir det av innovasjonene?

Andersen & co stiller viktige spørsmål både for oss som jobber i bransjen og for en offentlig sektor som skal kjøpe designtjenester. Vi har mye å bidra med i omstilling og utvikling av offentlig sektor, men tjenestedesign er ikke noen hellig gral. Det har vi heller ingen ambisjoner om å bli. Men vi tør å påstå at en faglig flink tjenestedesigner, i samarbeid med en modig og endringsvillig forvaltning kan utrette mye. Vi erkjenner samtidig at designens eksplorative arbeidsmetoder og ønske om å teste og eksperimentere ikke alltid er forenlig med gjeldende forvaltningspraksis.

Ingen til å ta imot funn og iverksette nødvendig endring

Det mest kjente tjenestedesigneksempelet i Norge er kanskje brystkreftprosjektet på Oslo universitetssykehus, der våre kollegaer i Designit ledet en prosess som blant annet reduserte ventetiden for diagnose med 90 prosent. Den nye tjenesten har stor positiv effekt for både pasienter og helsepersonell, både praktisk og emosjonelt.

I vår egen tjenestedesignportefølje finner vi også en rekke prosjekter som har har gitt svært gode resultater og effekter. La oss i denne sammenhengen nevne to: Sammen med Bufdir har vi blant annet laget den populære digitale tjenesten Foreldrehverdag, som har nådd ut til hundretusenvis av brukere. Og på oppdrag fra Likestillings- og diskrimineringsombudet har vi brukt designmetode i et grundig innsiktsarbeid som utvidet forståelsen knyttet til medvirkning og selvbestemmelse i egen hverdag for voksne med utviklingshemming. I tillegg til disse vellykkede arbeidene opplever vi selvsagt også at noen prosjekter ikke har den ønskede effekten. Derfor ønsker vi absolutt mer forskning på effektene av tjenestedesign velkommen. Vi er del av et fag og en profesjon i utvikling, og vi ønsker å lære mest mulig.

I noen tilfeller ser vi at tjenestedesign kanskje ikke var riktig tilnærming. Kanskje var ikke problemet av en slik art at det var nødvendig med en så omfattende rigg. Eller kanskje manglet metodeverket en tilstrekkelig mulighet for dokumentering og sporbarhet. Den svakheten vi likevel opplever oftest, er at det ikke er noen som kan ta imot og forvalte funnene og resultatene av prosjektet. Det kan handle om at ansvaret ikke ligger hos en etat eller en aktør alene, eller fordi den som har bestilt prosjektet ikke har mandat til å gjennomføre endringen som må til for å utløse ønsket effekt. Hvem har ansvaret for dette? Designeren? Prosjektansvarlig? Innkjøperen? Burde noen av dem avdekket dette før prosessen startet? Det er vanskelig, og antakelig ikke så fruktbart, å peke på en syndebukk, men vår erfaring er at prosjekter ofte helst skulle vært forankret høyere opp, gjerne helt på toppen.

Effekten lar vente på seg, selv om verdien er stor

Et eksempel på et vellykket tjenestedesignprosjekt, der de store effektene foreløpig har uteblitt, er prosjektet Vilkår for førerett som vi gjennomførte sammen med Rambøll på oppdrag fra koalisjonen Statens Vegvesen, Politidirektoratet, Helsedirektoratet og Direktoratet for E-helse. Prosjektet hadde støtte fra Stimulab-ordningen, som drives av DOGA og Digitaliseringsdirektoratet. Prosjektet gikk sin gang, designerne og byråkratene gjorde sine funn, og de involverte aktørene var såpass kloke at de til og med etablerte et program for å implementere funnene knyttet til digitalisering av helseattest i praksis. For et år siden ville vi, uten å mukke, sagt at alt var såre vel og at prosjektet hadde vært vellykket.

Men så kom koronaen og kastet om på prioriteringer, og arbeidet stoppet opp. Hva som skjer på den andre siden, når og hva det måtte bety, vet vi ikke. Men skal dette være avgjørende for spørsmålet om hvorvidt tjenestedesign er egnet metode? Vel, vi mener både ja og nei. Ja, fordi implementeringen bør være en del av prosjektet og dommen over det. Nei, fordi slike komplekse, tverrdirektorale prosjekter alltid vil ha så mange usikkerheter at alle typer initiativer kan stagnere, uten at det nødvendigvis er noe galt med metoden som brukes.

Mislykket prototype var vellykket

Et annet eksempel vi ønsker å trekke fram, er arbeidet med Stortingsmelding om innovasjon i offentlig sektor, som Kommunal- og moderniseringsdepartementet utviklet i tett samarbeid med Halogen og vår samarbeidspartner Rambøll. For oss var dette på mange måter et drømmeprosjekt: Å få bidra, høyeste nivå, til å skape verdi for offentlig sektor.

Departementet viste seg å være åpne og nysgjerrige, og tok seg bryet å drive voksenopplæring der vår forvaltningskompetanse hadde hull. Som seg hør og bør i nybrottsarbeid, begynte vi med å feile. Vi forsøkte å prototype en stortingsmelding tidlig i prosjektet, og det fungerte dårlig. Men dette forsøket ble startpunktet for å utforske og lære om hvorfor det ikke fungerte. Dette ga oss en bedre forståelse av prosessen og hvordan beslutninger blir tatt underveis. Den feilede prototypingen hjalp oss å rette oppmerksomheten dit det var mest hensiktsmessig, nemlig mot de stegene i prosessen der vi kunne bringe inn verdiøkende aktiviteter.

Neste gang vi får muligheten til å bistå i tilsvarende arbeid, vil vi også prøve oss på en tidlig prototype. At den feiler, betyr nemlig ikke at den er mislykket! Det er noe av kjernen i designmetode: Vi tester tidlig og ofte, og fordi vi ikke er redde for å prøve noe som viser seg å ikke funke, gir det oss verdifull kunnskap om hva vi bør gjøre og hvor vi bør gjøre det. Det vi har lært oss er at vi må forberede forvaltningen på vår måte å jobbe på. Vi må i fellesskap etablere et rom hvor det er lov å eksperimentere, teste og feile.

Videre har stortingsmeldingsarbeidet gitt flere verdifulle utfall. Overblikket vi fikk gjorde at vi fikk stor respekt for den kvaliteten som ligger i en så kompleks forvaltning. Vi håper vi får muligheten til å dele mer fra det utsiktspunktet vi endte opp i. Kanskje det kan gjøre at flere evner å løfte blikket fra sitt avgrensede problem, og heller se på helheten? Fordi meldingen var en nyvinning, både i metode og tematikk, er den blitt et referansedokument som også personer uten store forkunnskaper om innovasjon i offentlig sektor kan ha glede og nytte av.

Fagfolk gir råd, politikere tar valg

Så kan vi si at arbeidet var vellykket og hadde god effekt? Vel, det er jo vrient å måle effekten av en stortingsmelding. Og det skulle vise seg vanskelig å brukerteste den. Vi gjorde våre funn, kartla behov og utviklet et underlag som departementets folk oversatte inn i meldingsform. Deretter ble dette videreutviklet av politikerne, og da vi fikk innholdet tilbake, så det ganske annerledes ut. I tjenestedesign er vi svært opptatt av å kunne følge en rød tråd gjennom valg og prioriteringer, så her ble vi litt forvirret. Vi forsto ikke, og kunne ikke finne belegg for alle valgene som var gjort i det grunnlaget vi hadde produsert. Hvorfor det blir sånn, har likevel blitt lettere å forstå gjennom det pandemiåret. Forvaltningen er bygget opp slik: Fagfolk gir råd, og politikere tar valg.

Igjen blir det umulig å slå fast at tjenestedesign har vært utelukkende positivt og verdifullt som verktøy. Men at prosjektet har ført til mange positive effekter på mange fronter, er hevet over enhver tvil. Da vi fikk en e-post fra prosjektleder Hanne Cecilie Tømta i KMD, der hun skrev at stortingsmeldingen om innovasjon i offentlig sektor var blant de ti mest nedlastede dokumentene fra Regjeringen.no, med mer enn 3500 nedlastinger, og at departementet hadde trykket et ekstra opplag på 1 000 eksemplarer, tok vi det som en sterk indikasjon på at meldingsarbeidet så langt er vellykket og at det er sannsynlig at tjenestedesigntilnærmingen har hatt positiv effekt.

Hvordan definerer vi effekt?

Om tjenestedesign “virker” eller ikke, handler med andre ord i stor grad om hvordan man definerer effekt, og hva slags prosjekt og samarbeidskonstellasjon vi har med å gjøre. I resultatrapporten fra Stimulab (høsten 2020) kan man lese at prosjekter med lav kompleksitet og få eiere kunne vise til flere implementerte løsninger enn prosjekter med høy kompleksitet og flere eiere. Dette er jo ikke overraskende i seg selv, men en viktig påminnelse om at implementerte løsninger alene ikke er et godt mål på om et prosjekt er vellykket. Gode diagnoser og solide problemdefinisjoner kan gi ny forståelse på tvers av etater. Nye samarbeidskonstellasjoner og felles verdensbilde kan skape nye plattformer for utvikling. Stimulab-rapporten viser at dette er resultatet etter fire år med tjenestedesign i offentlig sektor. Det må kunne sies å være svært positive effekter av stor verdi.

Manglende dokumentasjon betyr ikke nødvendigvis manglende effekt

Så hva kan vi si til Hege, Hilde, Kjell Arne og Kristin på Universitetet i Tromsø? Vel, vi er i hvert fall enige i at vi trenger mer empiri og mer forskning på mekanismer og effekter knyttet til tjenestedesign. For det at forskningen og dokumentasjonen ikke finnes i tilstrekkelig grad, betyr jo ikke at effektene ikke finnes.